2013.11.26号
「事業連鎖と調達」
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「目指せ！購買改革！！」
〜調達購買改革最前線〜
─────────────────────────── 2013.11.26 ─
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☆今週のメッセージ「事業連鎖と調達」
☆「調達・購買人材向けトレーニングセミナー」のお知らせ
☆コラム「設計魂と購買魂」−垣根を破るエンジニアの物語ー再掲
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■ 今週のメッセージ「事業連鎖と調達」
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1ヶ月程前メルマガでこのようなことを書きました。
「このような時代には垂直的なサプライチェーンの中でソースの切り分けを最適化する
という考え方が必要になります。つまりどの機能やパーツ、サービスを内製化し（持ち）
どの機能やパーツ、サービスを調達する(持たない）か、ということです。
また機能を持つ持たないという観点だけでなく、調達先との関係性を見直すことも必要
です。例えばこの機能を自社に持つことで垂直的なサプライチェーンの中で力が増大
するということであれば、できれば中にその機能を持ちたい訳ですが、そこまで
行かなくてもその重要な機能を持つサプライヤとの関係性を強めていくという戦略
にもつながるのです。」
高度に複雑化した製品・サービスが溢れる現代では、自社の属するサプライチェーン
全体における自社の力を如何に強力化していくか、という視点が企業戦略・事業戦略
に欠かせないのです。それが上手いのがアップルはじめ、アマゾンなどの欧米企業
と言えます。
しかし我々の周りにもこのようなサプライチェーン全体における自社の力を活用する
ことでその力をより強化している事例があります。それはコンビニです。
コンビニエンスストアに行くと今は殆どのモノにPB（プライベートブランド）が設定
されています。飲料から始まり洗剤やアイスクリームまで。メーカーのNB
（ナショナルブランド）品の隣に並んでいますが、価格差は安いものは半額なんて
いうものもあります。
最近は安さだけでなく高くても美味しさで売れているパンやアイスクリームのような
ものまでＰＢ化しています。
これではNB品は売れなくなるのも尤もなことです。PB品もどこかのメーカーが製造
しています。
できればメーカーはPB品は作りたくないのでしょうが、サプライチェーン全体の中で
コンビニの販売力があまりにも強く、影響力があまりにも高くなりすぎたために
こういう現象が起きているのです。
PB品は自社が作らなければ誰かが作ります。そうすると他社の製品が売れることに
なる訳ですからメーカーはやむを得ずPB品を作ります。そう、作り続けなければ
なりません。
このような状況になるとメーカーの競争相手は業界内の他メーカーだけでなく
コンビニエンスストアが相手になってきます。また自社製造のPB品とカニバライ
ゼーションを起こす可能性もありますので、そうすると自社製造のＮＢ品とＰＢ品
の戦いになってくるとも言えます。
このように異業種間や今までにない競争が近年多くおきつつあります。
ボストンコンサルティンググループの日本代表であった内田和成さんが「異業種競争戦略」
（日本経済新聞社）という本を2009年に出版していますが、そこには様々な異業種間の
競争について詳しく書かれています。内田氏はこのような戦いのことを「異業種格闘技」と
名付けていて、垂直的なサプライチェーン全体のことを「事業連鎖」と定義しています。
マイケルＥポーターは「競争優位の戦略」の中で自社のバリューチェーンを定義し
バリューチェーンのどこで強みを持つかが重要であると述べています。
1社の活動のみに焦点をあてたバリューチェーンだけではどこで異業種と戦うことになる
のかが見えてこないのでバリューチェーンを業界全体にまで広げて、より大きなバリュー
チェーンを描きその「事業連鎖」の中でどこに強みを持つかが企業の競争優位に
つながるということなのです。
事業連鎖全体の中には様々なプレイヤーが存在します。何故なら事業連鎖全てを自社で
カバーすることはできないからです。様々なプレイヤーの中で競争優位を持つためには
どこかに経営資源を集中する必要があります。また場合によっては事業の買収、売却
を活用する必要もでてきます。
アップルは自社でソフト、サービス、製品を持ち、通信事業は既存のキャリアを活用する
ものの従来であれば通信キャリアの事業範囲であった端末販売や端末のアフターサービス
も自社で一部対応しています。一方で製品の製造に関しては最終製品組立ても含み多くの
部品は外部からの購入品です。このようにアップルは自社が関連する事業連鎖の中で
競争優位を持つために必要な部分に経営資源を投入し事業を組み立てているのです。
繰り返しになりますが、事業連鎖全てを自社でカバーすることはできません。
そうすると事業の買収や合併、売却や他社とのアライアンスを活用することが今後ますます
重要になります。つまり如何によい企業を見極めるか、ということが求められるのです。
また企業間の関係を深めていくことも重要です。このような能力を企業の中で持っている
人たちは誰でしょうか。そうです、必要な力を持っているのは調達部門なのです。
私は調達部門がこのようなソースの活用という観点で企業に対する目利きの能力を活かし
ながら経営により貢献する機会が出現してくるのではないか、と考えます。
このような形で近い将来に調達部門がビジネスモデルづくりに貢献できる時代が必ず来る
でしょう。
当メルマガでご意見、ご質問、ご要望などございましたら
info-ag@agile-associates.comまでご連絡ください。
遅くなるかもしれませんが、必ず私（野町）からご連絡させていただきます。
よろしくお願い申し上げます。
（野町 直弘）
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■ 「調達・購買人材向けトレーニングセミナー」のお知らせ
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今回12月6日金曜実施の
『調達・購買・資材・契約部門長向け「調達・購買改革リーダー研修」』に調達界の
カリスマ改革推進者にゲストで講演いただくことになりました。
詳細につきましては下記までお問合せください。
info-ag@agile-associates.com（野町）
皆様の一層のお申込をお待ちしております。
＜＜基礎セミナー＞＞
『調達・購買業務基礎』
参加費：33,000円(税別）
日 程： 第一回 2013年11月13日（水）：終了しました
第二回 2014年 1月17日（金）
第三回 2014年 3月14日（金）
お申込・詳細はこちら
http://www.agile-associates.com/train/train.html
「アジルアソシエイツの名物セミナーです。
購買担当者としての心構えから技法・手法の基礎を学べます！」
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日 程： 2014年 3月20日（木）
お申込・詳細はこちら
http://www.agile-associates.com/train/train.html
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評判です！」
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参加費：47,000円(税別）
日 程： 2013年 12月13日(金)：応募締切りました
お申込・詳細はこちら
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「一日でコスト削減手法の実際が学べます」
『調達・購買・資材・契約部門の「中堅社員(バイヤー)のための育成研修』
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『経費削減・間接材・サービス商材購買業務改革』
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日 程： 2014年2月21日（金）
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「経費削減活動や間接材購買部門の立上げなどのノウハウが学べます」
＜＜購買業務改革リーダー養成セミナー＞＞
『調達・購買・資材・契約部門長向け「調達・購買改革リーダー研修」』
参加費：60,000円(税別）
日 程：2013年 12月6日(金)
お申込・詳細はこちら
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「経営に貢献する調達・購買部門づくりのためのコツをお教えします」
企業の個別研修をお引き受けします。
ご依頼、ご質問等々は、次のメールアドレスまで！
info-ag@agile-associates.com
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■ コラム「設計魂と購買魂」−垣根を破るエンジニアの物語ー
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日経BP社のTech-onサイトに掲載されているコラムですが
改めて皆さんにここでご紹介させていただきます。
2009年に私が執筆しました開発部門と購買部門を巡る話ですが、
今再読しても古さを感じさせません。
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20081212/162766/
どうぞ楽しんでください。
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第5シリーズ「なぜ海外調達を進めなければならないの！」
第13回
「中国調達の達人」
「田中さんは，本当は海外調達に反対なんですか？」
「いや，そんなことはない。海外調達から得られるものは大きい。だけど，もっと
言えば海外とか国内とかそういう区別すら俺はしていない。世界中から品質，
納期，コストの良いものを買うだけだ」。
「海外調達から得られるものって何ですか？」
「ちょっとこれを見てみろ」。
田中が机のパソコンのブラウザーを開き，ブックマークからあるサイトを開いた。
「このサイトはものすごく参考になる。中国調達の達人の岩城さんが書いている
「誰も知らない中国調達の現実」
http://news.searchina.ne.jp/topic/408.htmlというサイトだ」。
そこにはこんなタイトルの記事が並んでいた。
[コラム] 中国調達：一般論では語れぬ中国サプライヤー開拓
[コラム] 中国調達：低廉な人件費頼みの中国サプライヤーに明日はない
[コラム] 中国調達：給料の高いサプライヤーはコスト競争力がある
[コラム] 中国調達：バイヤーは商取引ルールではなく最終的な成果に拘れ
[コラム] 中国調達：中国サプライヤーは「短納期」に活路を見出せ
[コラム] 中国調達：Ｍａｄｅ ｉｎ Ｃｈｉｎａは本当に粗悪品か？
[コラム] 中国調達：図面の中心に製造現場−サプライヤーと設計者を繋ぐバイヤー
[コラム] 中国調達：安いだけの見積に踊らないのがバイヤーの眼力
[コラム] 中国調達：Ｍａｄｅ ｉｎ Ｃｈｉｎａは本当に安いのか？
[コラム] 中国調達：サプライヤーをその気にさせるバイヤーのアピール術
[コラム] 中国調達：中国サプライヤーの組織力に関する考察
[コラム] 中国調達：不況時こそ攻めの経営をするサプライヤー
[コラム] 中国調達：中国製造工場の「現場力」と「仕事への誇り」
「例えば，この記事。」
田中は，こう言っておもむろに「給料の高いサプライヤーはコスト競争力がある」
というコラムのリンクを開いた。
「ここでは岩城さんはこう言っている。」
「「給料の高いサプライヤーは技術，品質に優れている。」と書くと，多くの方が
納得していただけるのではないでしょうか。（中略）では，そのことが，なぜ
コスト競争力に繋がるのか？ということです。
具体的に説明しましょう。優秀な技能者であっても機械加工の実切削時間や
溶接のトーチから火花を飛ばしている時間に違いはありません。差が出るのは
作業の密度と正確さ（手直しや不良を作らない）です。また，スタッフが優秀で
ないと現場に正しい指示が伝わらず，手直しや不良を作らせたり，作業の
手待ちが発生したり，工程が乱れ，結果として納期を守るため時間外労働が
発生したり，最悪の場合は航空便で製品を送るなどといった事態を招きます。
また，品質管理が悪く不良品を出荷してしまうえば，余計な経費の発生に
とどまらず，製品代を回収できないといった事態が発生し，大きな損失を
生みます。中国のサプライヤー間では，日本以上に作業密度，不良率の差が
企業間格差を生みます。元々の給与水準が他の費用（材料費や生産設備
の償却費）に比較して低いため，給料の1〜2割や福利厚生の差は十分に
回収できるものです。ゆえに給与水準の高さが技術，品質の優位へ，
更にコスト競争力の優位へと繋がるのです。」」
「もっと面白いのはこのあとだ。「サプライヤーが利益を増加させることを
「悪」と勘違いしているバイヤーがいますが，これは大きな誤りです。
（利益を上げることにより）そのことにより品質の更なる向上やより付加価値
の高い製品の供給体制の確立，リードタイムの短縮やデリバリの確度向上，
経営の安定による供給そのものの確実性の向上が計れるのであれば，
バイヤー企業の利益向上にも繋がるということを見逃してはなりません。」」
「当たり前のことが書いてあるが，こういう当たり前のことを皆忘れてしまって
いる。この間の鈴木さんの出張も同じだ。サプライヤーに自信があれば工場
をすすんで見せると思わないか？」
「すみません。なるほどですね。」鈴木はうなづきながら言った。
「ここに書いてあることは別に中国調達の話じゃないだろ。日本でも米国でも
欧州でもインドでもベトナムでも同じこと。つまり彼が言いたいのは
「中国調達は特別なものではない」ということだ。こういうことをバイヤーだけ
でなく，鈴木さんのようなエンジニア，それから生産部門も海外調達をやって
みて初めて気がつく。それが最大のメリットさ。」
「サプライヤーの開拓は足で稼ぐ」
「今回の鈴木さんの出張の最大の問題点は何だったと思う？」
「・・・，そもそも訪問先を間違えていたような。。」
鈴木は検討外れの答えをしたと思い言葉を濁した。
「そう，その通り，海外調達も国内調達も同じだけど，優れたサプライヤーは
必ずいる。でも探す努力をしない限りサプライヤーは見つからない。
そういうサプライヤーは他社も探しているし仕事は十分ある。だから自分たち
から懸命に売り込もうとはしない。小さくてもしっかりした優れたサプライヤーを
探すのは買う側の責務だ。」
「何か買う側と売る側の立場が逆転していますね。」
「そうでもそれが真実。今回の出張では四行の言いなりで売り込みがあった
サプライヤーだけだったけど上海周辺には優れた電子部品サプライヤーは
いくらでもいる。インターネットで調べようとすればいくらでも情報は取れる。
比較検討すればどこが優れたサプライヤーかは簡単にわかる。ただ調べる
時は徹底的に自分の目で確かめる。こういう基本的なことをやらなかった
ことがそもそもの問題だ。まあ，今回鈴木さんは代理で行ったのだから
やむを得ないけどね。」
「なるほどね。サプライヤー開拓は足で稼ぐんですね。」
「そのとおり。だんだん真理が分かってきたようだね，鈴木さん。」
「グローバル調達の意味」
鈴木は田中に初めて褒められ内心嬉しく感じた。そう思いながら田中が
言った「真理」という意味について思いを巡らせた。
「田中さん，でも考えてみたらサプライヤー開拓の話も比較検討の話も
中国に限った話ではないじゃないですか。」
「そうだよ。だから目指すのはグローバル調達だと言っている。」
「えっ，海外調達とグローバル調達って違うんですか？」
「海外から無理やり調達するのが海外調達，グローバルで最適な立地，
サプライヤーから最適なものを調達するのがグローバル調達だ。」
「えっ，それって同じじゃないんですか？」
「鈴木さん，海外調達がどういう経緯で始まったか考えてみな。元々
海外調達は日本国内で調達できないような一次産品や特殊な技術を
使った部品なんかを調達するところからはじまったんだ。それが何故か
今は「コスト削減＝海外調達」になっている。昔は設計者が常に新しい
技術をウォッチしていて，「この名前も聞いたことがないXX社の技術を
使ってみたい。田中さん調べてくれないか。」みたいな話が多くあった。」
田中は続ける。
「つまりグローバルで最適な技術や資源を最適な会社から調達する，
その探す相手先が国内だけではないだけのこと。これがグローバル調達だ。」
「なるほどですね。」
「みんなこの当たり前のことを忘れている。20年前だったら当たり前のことだ。」
「なるほどね。技術を買うのも調達の仕事なんですね。」
「そうだ。技術だけではない。物理的な条件も重要だ。物流費を考えると
原材料の産地の近くに製造工場があった方がトータルコストは安くなる。
今は我々のようなセットメーカーもグローバル化している。車も同じだ。
世界一の自動車メーカーは海外での開発・生産体制を既に整備している。
彼らはどこの拠点でどこから何を購入するのが良いのか常に考えざるを
得ない状況にある。これがグローバル調達の目指すべき方向だ。」
「なるほど，よくわかりました。」鈴木がうなづく。
「来月のはずじゃ」
鈴木が田中と話をはじめてから既に30分近くたっていた。
「鈴木さん，海外から調達することは色々面白いことが多いぞ。例えば文化
の違い。欧米のサプライヤーは契約がしっかりしていないと見積すら
出してくれない。」
ここで突然鈴木のPHSの着信音が鳴り出した。
田中が言う。
「出ていいぞ。」
「すみません。・・はい，鈴木です。はい，はい，えっ。来月じゃなかったっけ？
確か7月6日だったと記憶しているんですが，今日は6月のえーっと7日だよね。
わかりました。ロビーに向かいます。はい。」鈴木がPHSを切る。
「田中さん，ありがとうございました。よくわかりました。
いや，電話なんですけど，ヨーロッパのサプライヤーから売り込みがありまして，
一ヶ月間違えて今日こっちに来ているみたいなんです。弱ったな。
何も準備していない。」
鈴木は手元にあったパソコンを起動させてメールをチェックする。
「これですよ。ほら「07/06/2008」って書いてあるでしょ。」
田中は笑いながらこう言った。
「鈴木さんよ，またやっちまったな。ヨーロッパでは07/06/2008は
6月7日のことだ。つまり日本では2008/06/07のこと。ようするに今日のことだよ。
ちゃんと確認しなかったのかよ？」
「えっ，私はすっかり7月6日のことだと思っていました。たいへんだ。すみません。
失礼します。」
鈴木は慌ててロビーにサプライヤーの訪問を出迎えに行った。
田中は内心でこうつぶやいた。
「海外調達どころか。鈴木さんはまずはグローバルの文化を勉強させることが
重要だな。まあ，これも海外からの調達を進めてみないと分からないことだけど。。」
（次回へ続く）
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/COLUMN/20081212/162768/
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