2010.7.6号
「ステイクホルダー・マネジメント その１／社内営業」
【お詫び】
７月２日、システム障害によりサービスの一部が
正常にご利用いただけない状況が発生いたしました。
この影響により、ご利用のお客様・関係の皆様方には
大変ご不便をおかけいたしましたこと、深くお詫び申し上げます。
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「目指せ！購買改革！！」
〜調達購買マネジメント最前線〜
─────────────────────────── 2010.7.6 ──
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☆今週のメッセージVol.1「ステイクホルダー・マネジメント その１」
☆今週のメッセージVol.2「社内営業」
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■ ☆今週のメッセージVol.1「ステイクホルダー・マネジメント その１」
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調達・購買部門は多くの社内外の部門との関係があります。
これらの関係部門（ステイクホルダー）との関係性を
構築することを私は（調達・購買部門の）
「ステイクホルダー・マネジメント」と言っています。
具体的には経営マネジメント、サプライヤ、仕様決定者、
要求元（ユーザー）の4者に関係部門（ステイクホルダ）は整理されます。
経営マネジメントに対しては、調達・購買部門は
購入品のQCDの確保を求められます。
特にコスト削減額（率）は年間の経営計画に基づき目標設定され
達成評価をされます。このように経営マネジメントとの関係性では
主にKPI（Key Performance Indicator）による目標設定、管理、
見える化が重要なポイントになります。
サプライヤマネジメントはサプライヤとの関係性作りであり、
ここではサプライヤを一方的に評価するだけでなく、
優良なサプライヤを囲い込むということが重要なポイントになります。
仕様決定者、要求元は購入品によっては区分けが出来ない場合もありますので、
ひとくくりに「ユーザー・マネジメント」という場合もありますが、
仕様決定者マネジメントは主に開発購買的な活動で
仕様の最適化に対する支援を行う活動であり、要求元マネジメントは
より広範囲な視点で調達・購買部門が役に立っていく活動になります。
それでは要求元マネジメントとは具体的にはどのような活動なのでしょうか。
要求元マネジメントは前提条件の変更と支出の適正化の
大きく二つに分けられます。前提条件の変更ですが、
一番分かりやすいところでいうと集中購買・共同購買が上げられます。
従来Ａ事業部とＢ事業部で別々のサプライヤから
別々に梱包材を購入していたものをボリュームメリットを生かすために
共同で契約をしましょう、という活動は正にＡ事業部とＢ事業部の
横串をさし（マネジメント）メリットをもたらす活動です。
前提条件の変更にはサプライヤからVE・VA提案を出してもらい、
コスト削減提案を採用することや、仕様変更により標準化を進め
メリットを引き出す活動が含まれます。
例えばある企業では従来36車種あったリース車両を目的別に
推奨4車種に集約し、同時にサプライヤ集約を行い
大きなコスト削減メリットを刈り取っています。
このような事例では当然のことながら、
要求元に対して仕様変更や標準化を働きかけ説得していく必要があります。
支出の適正化については、特に発注量をコントロールすることが難しい間接材、
サービス商材について当てはまります。
以前メルマガで書きましたが、支出の適正化につながる（意味のある）
「見える化」を進めることで「買わない」ことは
一番のコスト削減につながります。例えばコピー使用料の削減のために、
コピー枚数の部署対比、昨年対比、予算対比のコピー枚数の実績を
一枚コピー機近くに掲示するだけで、大幅なコピー使用料の削減を
行った企業もあります。このように調達・購買部門は要求元に対して
外部支出の削減について要求されたものを安く買うだけでなく、
外部支出最適化のための啓蒙・教育をする役割も果たす必要があります。
このように考えていくと調達・購買部門にとって
ステイクホルダー・マネジメントが如何に重要であるか、再認識させられます。
これは調達・購買部門の役割が「決まったものを如何に安く、
適正なサプライヤから購入するか」だけでなく、
要求元他関連部門との調整（マネジメント）により
「支出の目的に合致する適正なモノを適正なサプライヤから
適正な価格で購入させる」役割に広げることに他なりません。
最近、全社コスト削減活動の支援をする機会がまた増えています。
ますます調達・購買部門の調整役、啓蒙役としての
要求元マネジメントの役割を再確認する今日この頃です。
（野町 直弘）
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■ ☆今週のメッセージVol.2「社内営業」
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社内営業というと、何か企画をとおすために関連部門に
事前に根回しをするといったようなニュアンスもあるので、
これを想像される方も多いかと思います。
今回はそうではなくて、「社内の他部門の取組や動きを知る」
という意味での社内営業や社内人脈づくりに着目したいと思うのですが、
これはいろいろなことに役に立ちます。
営業部門では自社で扱う商品やサービスが複雑化すればするほど、
商品・サービス開発部門や販促部門などの支援が必要になるために、
日頃からの社内営業は必要といわれます。
いくら同じ会社だからといって、困ったときに手伝ってよ、
助けてよ、と言えばすぐに協力してもらえると思っているのであれば
少し考えを改めたほうが良いかもしれません。
というのも、各部門には各部門の役割がありますし、
個人レベルで考えてみても営業を支援するということが
明確な評価につながらなければ、無理して手伝うことはしないでしょう。
個人的な興味があり、時間も余っているの人であれば別でしょうが。
これは、調達部や購買部にとっても例外ではありません。
普段から他部門に対する社内営業をおこなっていないと、
購買統制を強化するからこのルールに従ってください、と社内アナウンス
したところで相手にされないのが落ちです。
すると、どうするかというと、無理矢理トップダウンで落として
ルール違反をした部門や個人に罰則が与えられるというふうにします。
しぶしぶながら、皆ルールに従うようになるのですが、
他部門からの信頼は得られずに社内では浮いた存在の
官僚的な部門ができあがるだけです。
もし、普段から社内営業をしており、その部門の取組を推進するようなことや、
課題を解決するようなことを、調達部や購買部が
できる範囲でよいのでおこなっていたら、どうでしょうか？
少々厳しいルールをお願いしても、あの調達部、購買部がいうんだから
ルールを遵守しようという風潮になるのではないでしょうか。
また、社内営業が役立つのはこのような個別の施策を展開するときだけでは
ありません。例えば、部門の中期計画や年度計画をたてるのに役立ちます。
とくに、スタッフ部門の場合はコストセンターと呼ばれるだけあって、
直接的な利益貢献がみえにくいのが特長です。つまり、自分たちの活動が
どのように全社貢献しているのかを示すことは非常に難しいです。
これを解決する一つの手段が、利益貢献する部門をサポートし、
その部門がだした成果をサポートしたというアピール方法です。しかし、
そうするためには製造部門、サービス開発部門、営業部門などの取組を
十分に知る必要があります。情報をとるだけなのですが、
とくに大企業になればなるほど部門間の壁が高いため
何もしないで他部門の取組をキャッチできるほど甘くはありません。
他部門の取組を知る一番よい方法は、他部門の年度のキックオフに出席したり、
年度計画や中期計画を入手したり、場合によっては説明してもらうことです。
そうすると、具体的な他部門の取組に対して、貢献できるようなことが
浮かぶはずです。この貢献できることを、そのまま調達部や購買部の
年度計画や中期計画に盛り込めばよいのです。
何かの本で読んだのですが、
「人生で一番いいのは自分でやりたいことをみつけてやること、
しかしながら、もし自分でやりたいことが見つからない場合は、
全力で頑張っている人をサポートすることが二番目によい」とありました。
社内営業は、このような考えと相通じるものを感じます。
他部門をサポートすることで、
結果的には自部門の発展につながっていくのではないかと思います。
（江本 真一）
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