2008.01.25号（GEとトヨタの共通点とは？/バイヤー交渉について）
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?調達購買マネジメント最前線?
────────────────────────2008.1.25────
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☆今週のメッセージVol.1「GEとトヨタの共通点とは？」
☆今週のメッセージVol.2「バイヤー交渉について」
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■ ☆今週のメッセージVol.1「GEとトヨタの共通点とは？」
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先日、日経ビジネスでGEとトヨタ自動車の特集をやっていました。
共に巨大企業でありながら、成長し続けている偉大な企業です。
記事では「両社の共通点を見出す」という論調でしたが、
正直あまりピンと来なく、私的には「両社の共通点」というよりも、
「相違点」の方が多いように感じました。
なぜなら、実は私はトヨタ系自動車メーカー、
GEの日本の金融会社の両方に勤務したことがあり、
そういう意味では現在とその当時という時間の差はあれ、
両社のカルチャーや会社の仕組みは理解しているつもりです。
例えば
・「トヨタは社員個々人で会社を動かしている」
vs
「GEは仕組みで動かしている」
・「GEはトップダウンのようで実は結構ボトムアップも可能」
vs
「トヨタは意外とトップダウン」
・「トヨタは意外と外部のノウハウ、手法の吸収に貪欲」
vs
「GEは自社の手法が命」
・「GEはエリート意識が結構高い」
vs
「トヨタは野武士系」
等々。
これはあくまでも私が在籍していた当時の印象によるものなので、
当然ながら変革を続けている偉大な企業２社ですから、
既に変わっているかもしれません。
特にトヨタ自動車は90年代前半からグローバル化を推進しており、
2000年以降の世界シェアや売上げ伸長、収益の拡大はもの凄いもので、
これだけの成長を果たすためには大きな改革があったに違いないと思います。
ただ、両社で「これだけは同じ」という共通する点も容易に思い当たります。
それは「当たり前のことを当たり前にやる」会社だということです。
GEは（確か）年間に3回予算策定とレビュー、見直しを行います。
そして今でも記憶に鮮明に残っているのが「ストレッチ」（高い目標設定）です。
でも高い目標設定をするだけでなく、
それを達成することを「コミットメント」としています。
要するに「やらなければならないことをやる」文化であり、
会社の仕組みを持っています。
トヨタ自動車の場合も結果に対するこだわりは当然ありますが、
私が一番印象に残っている言葉は「後工程はお客様」です。
これは、工場の現場だけではなく、購買などの間接部門にも浸透しています。
つまり、経過やプロセスを重視し
「きめられたルールやプロセスを守る」ことを重視しています。
「当たり前のことを当たり前にやる」ことって結構難しいですよね。
でも両社のエクセレントカンパニーたる所以は
意外にこういう基本的な事なのかもしれません。
（野町 直弘）
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■ ☆今週のメッセージVol.2「バイヤー交渉について」
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以前読んだ購買本の中に、
“バイヤーにとって、社内との交渉は、
サプライヤとの交渉と同等、またはそれ以上に重要である”
と書かれていました。
バイヤー交渉と言うと、
サプライヤとの交渉がほとんどであると考えている方が多いですし、
私もこの本を読むまではそう考えていました。
しかし、改めて周囲の成果を上げているバイヤーを見てみると、
一様に社内との交渉能力に長けていることに気づきました。
逆に、成果を上げていないバイヤーは、
サプライヤとの交渉にのみ時間を費やしており、
社内との交渉はほとんどしていない、または苦手なようでした。
バイヤー業務における社内との交渉とは、次のようなものがあげられます。
・ユーザー（設計部門等）に対して標準品の採用を推進する
・マネジメントに対して、サプライヤからのコストアップ要求を認めさせる
・信用力は低いが、ユニークな技術をもったベンチャ?企業との取引を開始する
これらを実行するには、サプライヤとの交渉と同等、
またはそれ以上の情報収集力と知力及び粘り強さが必要です。
確かに、成果を上げているバイヤーを観察すると、
これらの社内との交渉に持てる力の半分くらいを投入していましたし、
また交渉能力もありました。
成果をあげるバイヤーは、会社の代弁者としてサプライヤを動かす力を持ち、
サプライヤの代弁者として自社のステークホルダーを動かす力を
持つ人であると思います。
社内を動かす力があるからこそ、
サプライヤもそのバイヤーに一目置いてくれるものだと考えられます。
一方で、社内を動かすことのできないバイヤーは、
徐々にサプライヤからの信頼も低下していくのではないでしょうか？
これからのバイヤーには、
社内との交渉にも長けた人になってほしいと思っています。
（鬼沢 正一）
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