2007.11.30号（プロフェッショナルバイヤー考/調達とM&A ?バイヤーの新しい職域?）
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「目指せ！購買改革！！」
?調達購買マネジメント最前線?
────────────────────────2007.11.30────
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☆今週のメッセージVol.1「プロフェッショナルバイヤー考」
☆今週のメッセージVol.2「調達とM&A ?バイヤーの新しい職域?」
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■ ☆今週のメッセージVol.1
□ 「プロフェッショナルバイヤー考」
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先日、ある企業さんにご依頼をうけ、社内のバイヤーに対する
講演をする機会がありました。
その企業さんは日本の伝統的な企業でありながら、
バイヤーの人材育成や意識改革を目的に委員会を設置し、
私のような購買関連のコンサルタントだけでなく、
様々な分野の専門家から講演を聞く機会を作っていました。
また通常であれば、ノウハウや手法、ソリューションなどの
テクニカルな話が中心となる講演ですが、上記の様な目的から
"意識改革を図るような内容で"との依頼でした。
今回の講演で"バイヤーの方々の意識改革を促すことができたか？"
という点はともかく、このようなバイヤーの人材育成に注力している
企業さんがあること自体がびっくりでした。
また、多いに感心すべきことで、他企業も見習うべきだと思いました。
このセッションの中でも取り上げたのですが、
「プロフェッショナルバイヤー」とはどういうバイヤーなのか、
今回のメルマガでは、私の考えを書きたいと思います。
前にもどこかで述べたかもしれませんが、
私は「”バイヤーはサプライヤさんの工場長”であるべきだ」
と日頃言っております。
バイヤーはサプライヤさんにとって自社内（バイヤー企業での）での
唯一の窓口（というよりも立場）であると同時に、
自社内の社外（サプライヤさん）に対する唯一の窓口でもあります。
つまり、対サプライヤさんでは、会社を代表する人間として立ち回り、
社内に対しては、唯一サプライヤさんの立場で
立ち回らなければならないのです。
そのため、多くのケースで利益は背反します。
ただ、優秀なバイヤーは利益背反を起こしません。
お互いにとってウインになる状況を作ることに専念します。
「工場長」であれば、当然のことながら、自社に欠けている機能を
その工場を使ってうめていくことを考えます。
一方で「工場長」は常に最終製品の競争力強化を意識し、促します。
結果的にお互いにとってウインになる状況を作り出すことができます。
短期のコスト削減は比較的容易いものです。
しかし、2年目、3年目となり、更なるコスト削減を行っていくには、
サプライヤのコストを低減していくところにまで
踏み込んでいくことが必要になります。
継続的な価格削減だけでなく、サプライヤの工場長として
サプライヤのコスト削減を推進する。
またコストだけでなく、自社の欠けている機能を満たすような
先進技術を見つけ出す。
QCDD（最後のDはデベロップメント）の良いところを見つけるだけでなく、
自ら育成する。
すなわち、短期ではなく、中長期でのサプライヤリレーションを
重要視できるのが「プロフェッショナルバイヤー」だと思います。
（野町 直弘）
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■ ☆今週のメッセージVol.2
□ 「調達とM&A ?バイヤーの新しい職域?」
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今回は、半年位前に米国の雑誌に書かれていた
「調達とM&Aに関するレポート」を読んで考えたことを書きたいと思います。
”バイヤー業務とM&Aとの接点はほとんど無い”と思っている方も多いと
思いますが、レポートを読み、実は深い関係にあると実感しました。
（ここではM&Aを企業間の合併・買収の他、出資も含むものとします）
むしろ、将来バイヤーの皆さんが真剣に考えるべきテーマに
なるのではないかと予想しています。
私は調達とM&Aの接点は、大別すると２つあると考えています。
１つは、バイヤーの所属する企業が、他の企業と合併した際の購買のあり方。
もう１つは、バイヤー企業によるサプライヤの買収、または出資です。
前者は、合併によって購買組織を統合し、購買システムを統合したり、
人員配置やアサインメントの変更、サプライヤを統廃合したりすることを
戦略的に考えることです。自分の所属する企業の合併を、
いかに最適な調達に結び付けていくかを考え、実行していくことは、
バイヤーにとって重要なテーマであると思います。
後者については、バイヤーの職域として未開拓の分野ではないかと思います。
企業がサプライヤを買収する目的としては、主に次のものがあげられます。
・供給の確保
・品質の確保
・サプライヤの技術の取り込み（またはサプライヤの技術と自社技術の融合）
供給確保の困難な材料や部品について、サプライヤと交渉することや、
中長期の自社製品の開発に貢献するサプライヤを発掘し、
囲い込みをすることはバイヤーの守備範囲ですが、これらをつきつめていくと、
サプライヤの買収が最適解であることがあります。
従って、目的達成のために、特定のサプライヤに対して出資すべきか否か、
または、出資するサプライヤの評価方法はどうあるべきかについて、
バイヤーがその意思決定の中核的役割を果たしてもよいと思います。
しかし、現状ではほとんどの企業において、サプライヤに対する
出資の判断は、購買部とは別の部署で決まっていることが多いようです。
一方、主要部品を供給するサプライヤが競合他社に買収されたために、
自社への供給が困難になるリスクも存在します。
このような供給リスク管理の観点からも、バイヤーはサプライヤの
買収について、積極的に意見を述べる必要があるのではないかと思っています。
今までは、注目されておりませんでしたが、今後M&Aへの取り組みは
バイヤーにとっての重要な職域になっていくと予想しています。
（鬼沢 正一）
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